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Sakurai Mizuki
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Apr 21, 2025
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Engineering Management
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エンジニアリングオフィス
こんにちは！令和トラベル エンジニアリングオフィスの miisan です。
この記事は、『NEWT 3rd ANNIVERSARY CALENDAR』のDAY17として、書かせていただきます。
2025年4月5日に、旅行予約アプリ『NEWT（ニュート）』は、3周年をむかえました。
ご利用していただいてるカスタマーの皆さま、応援していただいている皆さま、そして共に歩んでくださっている皆さま、いつもありがとうございます。
この1年間は、本当にたくさんのカスタマーの旅行をサポートでき、結果的に事業もプロダクトも飛躍的にグロースした1年となりました！
会員数、商品の品揃え数などいくつかの数字だけ見ても、驚くほどのグロースを遂げることができました！
そんな激動の中、私自身もエンジニアリング戦略や組織作りを主なミッションに持ち、全力で取り組んできました。（技術と人と事業の狭間で毎日が試行錯誤の連続でした🥺）
この記事では、怒涛の1年間を振り返り、スタートアップの飛躍的なグロース期に起きるカオスとの向き合い方、それに負けない事業貢献に向き合うための戦略を赤裸々にお伝えします。
1年前に描いた「目的地」に向かい、組織の成長とプロダクト進化のために、私たちが実行してきた挑戦の数々を振り返りながら、あれから1年たった今、”かつての目的地に辿り着いた”と言えるところまで駆け抜けてきた私たちの軌跡を紹介します！
組織変遷ハイライト
2022年4月5日に「NEWT」をコアローンチしてから、プロダクト成長と共に、開発組織も毎年大きく拡大してきました。
コアローンチ当初を思い返すと、プロダクト開発組織はフルタイム10名程度と業務委託メンバーを中心とした、いわゆるスタートアップらしい小規模な体制でした。
当時はOneTeamという言葉通り、少数精鋭のチームが一丸となって全ての課題に取り組み、プロダクトの垂直立ち上げが至上命題であり、それが事業成果に直結する時期でした。
2023年度は、EMという役割を明確にし、EMがプレイングマネージャーとして直接チーム内で起きている問題と向き合いながら、高速に日々起きるカオスをメンバーと共に愚直に進めていました。
一方で、上の図からもわかるように2024年開始時点では組織規模は15名から25名まで拡大しており、これまでと同じやり方では到底うまくいかないことがわかっていました。さらに、まだまだ事業は大きく拡大することも自明であり、それを実現するためには組織進化が必要でした。
エンジニア組織の急拡大に伴い、単に人数を増やすだけでなく、組織力そのものを効果的にスケールさせることが求められました。
FY25テーマ：”スケールアウト”
私たちは”スケールアウト”をテーマに掲げ、数年先の組織を見据え、自己組織化できる状態を目指しました。
どれだけ優秀なメンバーがいても、個人に依存したシステムではスケールできませんし、単に組織を大きくするだけでは、かえって意思決定が遅くなり、生産性が落ちるリスクがあるわけです。
これからたくさんの新規事業が増えていくなかで、各チームが主体的に動きながら、アウトカムにつながる質の良い意思決定ができる、そんな基盤を1年かけて築いていこうということでした。
そして私たちが選んだのは、自律的かつ自走できる複数のチームを同時並行的に構築し、互いに連携しながらも独立して機能できる組織づくりでした。
OneTeamに近い形でEMがそれぞれのチームを掌握しているような組織体制から一変させ、小規模チームへ分割し、権限委譲を行い、結果として組織全体の最適化と再現性のある体制構築に向けた動きを本格化させていきました。
具体的には、この1年間の柱は、
- プロダクト開発チームのスケールアウト
- プロダクト組織50人に耐えられる組織基盤の構築
この2つを重要な戦略の要と捉え、これらを達成するために何をどうすればいいのか？と整理し、順番に進めていきました。
上期振り返り
ミッションと体制
2024年度上期、私たちは未来のアタリマエをつくるために、大胆にプロダクトを進化させること、そして急速な成長の中でも機動力あるプロダクトコミットメントの強いチームであり続けることを中核的な価値として位置づけました。
この時期、事業の成長速度に組織が追いつけなくなる成長の痛みを経験し始めていました。
会社が急速に成長することは喜ばしいことですが、中長期で捉え、サステナブルさを持ち合わせなければどこかで破綻します。そして、このグロース期に起きる乖離がプロダクトチームでも起きようとしていました。この乖離を早く収束させ、持続可能な形に組織を導くこと、これが私の最も重要なミッションの1つでした。
プロダクト開発のスピードを維持しながら、同時に組織としての持続可能性を確保するという、まさにスタートアップならではの難しさです。
そこで、この期から新たな組織体制を構築することにしました。具体的には、「プロダクト開発Unit」と「開発イネーブリングUnit」の2つの部門編成へと移行し、プロダクト開発Unitがプロダクト全般の開発を担当し、開発イネーブリングUnitでは組織づくりや技術戦略を担当するという役割分担で組織を拡張させました。
具体的な取り組み
「組織の拡大」「開発のスピード」を両立するための開発スタイルの見直し
上期の最重要課題は、開発チームの拡大に対応しながらも、開発速度と品質を向上させることでした。NEWTをコアローンチしたその時から、「スピードと品質はトレードオンできる」と1つの方向性に向き合い続けてきましたが、やり方を大きく変えようとしているこのフェーズでもなお、結果としての高品質・高生産性の実現を目指しました。
- デプロイ頻度の向上
- 週1回だったデプロイサイクルを、「準備が整った時点で即リリースする」スタイルへと進化させました。これにより、小さな改善を早くカスタマーに届けられるようになるだけでなく、コンフリクトが増えたりリリース規模が肥大化してリスクが高まるといった懸念も減らすことができます。
- デプロイサイクルを変えたかった大きな理由として、将来的にたくさんのチームが同時並行的に開発する時、確実にリリースサイクルがスタックすることがわかっていたからです。リリースサイクルを根本から見直すためにも、わかりやすくデプロイ頻度の数や変更リードタイムの短縮などをKPIに設定していました。
- テスト環境の整備
- チームが増える、リリースサイクルが増えるという前提を考えた時、テスト環境のボトルネックも考えられました。当初は、開発環境、検証環境、本番環境という従来の単一ラインしかありませんでしたが、異なる複数の開発が進む中、リリースタイミングの異なる案件を複数並行で動かすには複数のテスト環境が必須でした。旅行ドメインは想像以上にデータ構造や保有しているデータ量が多く複雑です。それを踏まえ、複数のテスト環境を用意することは、本当に難易度の高い問題でした。
- またテスト環境を誰でも簡単に構築できるようにすることで、同時並行で開発・テストを進められるようになり、誰でも簡単にテストできる状態を実現できました。
- 高速なデリバリに耐えうるQAプロセスおよび自動化推進
- 開発スピードが上がるばかりでは、QAプロセスがボトルネックにもなります。週1度のリリースサイクルの時と、準備が整った時点で即リリースするサイクルではリグレッションテストの進め方も変わります。高品質・高生産性の実現のために、このタイミングからさらにテスト自動化を積極的に進め、回帰テストの負担軽減とリリース品質の安定化実現を目指し始めました。
組織基盤の構築と横断的課題を解決するスペシャリストへの投資
エンジニアリング組織は、1年後には2倍の組織を作るという中で、急速にあたらしい仲間が増えることへの先行投資、横断課題を解決するチーム組成が、将来的に効果を発揮すると考えていました。
- Product All Handsの開催
- 自律的なチームが複数に増えていくと、隣のチームが何をやっているのかわからない、という事象が少しずつ増えていきます。プロダクトや開発がどういう状況なのか、全員が同じ解像度で認識し合うために、月次で全プロダクト開発メンバーで集まる『All Hands Meeting』を開始しました。（参考記事）
- 社内交流会＆勉強会
- 技術領域を超えた交流の場を定期的に設け、知識共有とチームビルディングを促進することを目指しました。特に毎月行っている「NEWT Tech Talk」では、新たな仲間に出会えたきっかけの場であり、メンバーが最新技術のキャッチアップや共有を行う機会としても有効でした。
- 「グレープNight」という社内イベントの開催では、メンバー同士の相互理解や、あたらしいメンバーを全員でWelcomeする場作り、他部門との交流機会につながっており、とても良かった施策の一つです。
- エンジニアリングミッション、カルチャーの言語化
- 「私たちはどのような組織でありたいか」を明確にするため、プロダクト開発組織独自のミッションやカルチャーを言語化しました。
- 2024年9月、シリーズAの資金調達に向けていくつかの施策を行い、その一環でエンジニアリングサイトを作成しました。ぜひ一度、ご覧ください！
- 共通ドキュメント、Spec、デザインのmainファイル運用
- どんどん複雑怪奇になっていくプロダクトの仕様やあたらしく参画したメンバーのオンボーディングを整えるために、主要なドキュメント、仕様書、デザインファイルを標準化しました。
- スピード感を持って開発が進むことで、「ここの仕様ってなんだっけ」「影響範囲がわからない」のようなリスクが発生しないようにまとまった正確なSpecを整理することにしました。
- SREなど守りの強化、MLなどへの投資
- 成長に伴い重要性を増す安定運用とスケーラビリティに対応するため、SRE（Site Reliability Engineering）チームを新設しました。ありがたいことに、過去にはセールを行なった時にサーバーダウンするほどのアクセスをいただくこともあり、これはまずい！とSREチーム（実際はBackendエンジニア兼務）にシステム稼働安定性をミッションに、基盤の建て直しをしてもらいました。
- さらに2025年現在はML/AI投資は当たり前になりましたが、令和トラベルでは2024年から機械学習チームへの投資を行い、プロダクトへの寄与や組織の生産性改善に向け組織化を行いました。
上期をおえて
今振り返ると、例えば技術基盤、リリースサイクルやデプロイ、ブランチ管理のやり方まで、開発に必要だとされる要素のほとんどを変えました。その上で、プロダクトにおいては高品質と高生産性を両立することができました。
「全部見直さないと私たちのやりたいことが達成できないので変えます！」と期初に伝え、「よっしゃ、やるか！」と同じ方向に向き合えるメンバーたちは屈強すぎますし、本当に頼もしすぎました。そしてそれを本当にやり抜けるチーム…😭
2024年5月から新体制での開発サイクルを始めたのですが（4月は移管期間）、5月はリリース件数低下や障害率が上がってしまいましたが、6月からは過去水準に到達し、上期着地地点ではリリース件数は前年比で2倍以上、品質水準も目標数値を大きく上回る結果に繋がりました。
一方で、組織基盤という観点ではまだまだ課題が山積みであると感じました。特に「プロダクト組織50人」を目指しているのに、採用目標に遠く及ばない結果となりました。
そこで、組織作りに全力でコミットメントする新たな専門チームを立ち上げ、下期からは新たな体制変更を行いました。その上で、私自身が誰よりも組織作りにコミットメントすることを決めました。
下期振り返り
ミッションと体制
2024年度下期、私たちは令和時代を代表する「テックカンパニー」になるための"Day1" という大きなテーマを掲げました。NEWTというプロダクトや組織もコアローンチの頃に比べれば成長してきましたが、改めて自分たちは挑戦者であり、目指す山の頂はもっともっと先にあるんだということを伝えました。
常に初日のような初心と挑戦心を忘れず、技術を核として事業を力強く推進するという、私たちの強い決意を表しています。
この壮大な目標に向け、私たちは以下の2つを次なる柱としました。
- 少数規模のスクラムによる自律的なプロダクト開発を実現し、プロダクトの価値を最大化する
- 横断技術、組織基盤を構築し、プロダクト開発組織のパフォーマンスの最大化を目指す
上期の2部門体制から、「Product Unit」「Product Development Unit」「Platform Unit」「Engineering Office」の4部門体制に編成を見直しました。
プロダクト開発の実行力強化と、それを支える技術基盤・組織基盤強化の両輪で、組織全体のパフォーマンス向上を目指す体制を整えることが狙いです。
具体的な取り組み
少数規模のスクラムによる自律的なプロダクト開発の実現
下期最大の挑戦は、拡大した組織を再び”小さく”することでした。チーム規模が大きくなるにつれて意思決定のスピードが落ち、コミュニケーションコストが増大する課題発生のリスクがあったからです。
- 独自の役割任命と権限委譲
- 従来の組織構造から、より細分化された役割と責任を定義しました。いわゆる組織図とは別に、プロダクト開発組織独自の役割を定義し、マネジメントの権限を適切に委譲し運用しました。
- 結果的に各チームがより自律的に動けるような独自の進化を遂げることにつながりました。
- ミッション別チームの新設とオーナーシップの委譲
- 組織課題の解決にもメンバーを巻き込みながら動かしていくため、特定のミッションに特化したチームを新設しました。あたらしい機能を作るだけでなく、例えば「パフォーマンス改善」「デザイン / ブランド向上」「データ基盤 / 分析」など、クロスファンクショナルな小規模チームを編成し、主要なオーナーシップを各チームに委譲しました。
- 専門領域へのフォーカスが深まることで、具体的な改善活動が加速しました。
こちらのパートについては、各チームがKPIの達成にコミットできる環境づくりを担うNEWT開発推進責任者として奮闘してくれたEM吉田が『NEWT 3rd ANNIVERSARY CALENDAR』のDAY23にて、きっと辛かったこと（笑）、工夫した点など赤裸々に語ってくれるはずです！
組織力の最大化に向き合う「Engineering Office」の新設
プロダクト開発力を持続的に高めていくためには、それを支える”組織”そのものの強化が不可欠です。この考えに基づき、下期の大きな変革として、組織力の最大化を専門的に担う「Engineering Office」を立ち上げました。
このチームでは、採用活動、組織基盤設計、カルチャー醸成をミッションとし、活動を推進しました。
- 採用力の抜本的強化
- 上期採用目標未達を踏まえ、持続的な組織成長のためには採用活動の抜本的な見直しが急務でした。半期で採用目標数10名(過去最大規模)と設定しており、戦略的な取り組みが必要でした。
- 「全員採用」のもと、あらゆる採用チャネルを洗い出し、戦略的にアプローチを実施しました。これまでEM中心に行っていた採用活動も行動量が増えることで確実にスタックすると考え、エンジニアリング組織主導で採用プロセスを回せる自律的な体制とナレッジを構築しました。
- 最終的には全メンバーが採用に関われるような文化を醸成し、コーポレートチームの関与をほぼゼロにしても機能する自律的な採用体制を構築できました。半期で掲げた採用目標は結果的には3ヶ月で達成しすることもできました。
- 強固な組織基盤の構築
- 採用活動がうまくいけば、毎月のようにあたらしい仲間が増えることになります。そんな中で、スムーズなオンボーディングと早期の戦力化、そして組織全体の知識・文化レベルの維持が重要なポイントでした。毎月1名以上のあたらしいメンバーが入社されることを前提とした受け入れ体制の構築、体系的なオンボーディング体制を整備しました。
- この半期では、毎月1名どころか5名を受け入れるような月もありましたが、大きな問題もなく、プロダクトも組織もスケールさせることができました。コミュニケーション推進施策や定期的な面談設計、メンターの心得など、これからも組織の基礎になる部分の多くを構築できたことは大きな成果でした。
- 技術発信・採用広報の発展
- 採用広報という文脈と私たちのバリューの1つである ”LEARN NEW” を体現すべく、ブログ執筆、カンファレンス登壇などを通じた多角的な技術発信を強化しました。
- こういったカルチャー醸成や社外活動を戦略的に推進するチームを作り、メンバーを巻き込んだ形での活動ができたことは、これからの財産になったと感じます。
- さらに令和トラベルやNEWTの認知が拡大し、結果的に採用目標達成につながっており、採用ブランディングにおいても大きな成果が得られたと言えます。
下期をおえて
下期を総括すると、組織をいかに小さく、機動的に動かすかという、スタートアップがスケールする上で避けては通れない命題に、真正面から取り組み、上期に整えた基盤の上に、より機動的で自律的な組織モデルを構築することができたと感じています。
特にEngineering Officeの新設は、単にプロダクトを作るだけでなく、組織そのものをデザインし、継続的に進化させていく機能を開発組織内に持つという、私たちが目指す「エンジニアリングドリブン」な文化を浸透させる一手となりました。
また、権限委譲と役割の明確化を推し進めたことで、私含めたミドルマネジメント層がボトルネックになりがちだったプロダクト開発における意思決定が、まだまだ課題はありますが、チームリーダーやメンバーによって迅速に行われるようになりました。
そして過去経験したことのない速度で組織拡大を遂げた中で、一貫した組織文化と高い技術水準を維持できたことは、メンバーひとりひとりのオーナーシップの高さやコミットメントの賜物です。
特に採用面では、目標達成はもちろんのこと、新たに入社を決めてくれたメンバーのおかげで、新たな事業投資を始めることができています。採用数値を達成したという事実以上に、入社後のメンバーが活躍していることや、それを全力で受け入れ、支え続けている古参メンバーのインクルーシブさが、プロダクト開発組織の強さの1つと言えます！
かつての目的地に辿り着いた私たちと、これからの私たちへ
FY25を通して、とにかく”スケールアウト”をテーマに大きな変化をつくり続けてきました。
走りながら整備するというスタートアップならではの難しいバランスを取りながら、そして変化に寛容な組織でありたいという言い訳をしながら（笑）、実行レベルの組織体制は毎月変わり、もともと予定していなかったミッションも発生したり、予定外のアクシデントも起こりまくり、本当に目まぐるしい1年だったと言えます。
それでも、私たちは1年前に描いた、あまりに遠かったはずの「目的地」に辿り着きました。
これまで旅行代理店で人力で行っていたパッケージツアーの造成作業も、AI等のデジタル技術を駆使することで、その作業時間の95%を削減したり、プロダクトも大きく進化し、年間累積リリース機能数はついに1,000件を突破しました。
毎月100件近くの機能をリリースし続けながら、技術負債の解消はもちろん、システム稼働率99.9%を維持するほどの安定性を保持した基盤の強化、そしてスケールし続ける組織基盤の強化を同時に向き合ってきました。
そして、かつての目的地に辿り着いた私たちは、またあたらしい山を登り始めています。
やはり1年前と変わらず、「どうやったら達成するんだ？」という少し不安になるような高い目標を掲げており、でも私たちは何度もあらゆる困難をトレードオンしながら、達成してきたよね…と納得している自分もいます。
これからもエンジニアリング組織は、”最速”で”最高”のプロダクトを届けていくことに向き合い続けていきます。
テクノロジーを駆使し、旅行の未来を創る。
私たちの目指す世界はまだまだ先にあります。テックカンパニーへの進化の成否は、まさに私たち自身に委ねられていると思います。次のあたらしい光景を目指し、その結果として皆さんに「NEWT」で最高の旅行体験を届けていくことをお約束したいと思います。サービス開始3周年の「NEWT」を、これからも楽しみにお待ちください🤝
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最後までお読みいただきありがとうございました！
明日、DAY18の『NEWT 3rd ANNIVERSARY CALENDAR』は、マーケティングUnit カスタマーサポートグループ マネージャー 光崎が、『〜拝啓お客さま〜サービスリリースからカスターサポートの3年間の軌跡とお客さまへの感謝を込めて』というテーマで、NEWTリリースから3年間のカスタマーサポートチームの軌跡や現在地、そしてNEWTを通してカスタマーに届けたい ”価値” について語ります。
次回の記事もお楽しみに！
『NEWT 3rd ANNIVERSARY CALENDAR』についてはこちらから。
令和トラベルでは一緒に働く仲間を募集しています
令和トラベルでは、全ポジション、全力で仲間探しをしていますので、少しでもご興味ある方はぜひ採用ページからご連絡ください。まずは、気軽にお話を聞いていただけるミートアップも開催しています。メンバー全員で温かくお迎えいたしますので、ぜひご検討ください！
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令和トラベルでは、技術的な知識や知見・成果を共有するLT会を毎月実施しています。発表テーマや令和トラベルに興味をお持ちいただいた方は、ぜひご参加ください！
5月のテーマは、” Rails, Go, TypeScriptで挑む ─ バックエンド開発の選択と実践”
5月の開催は、GA technologies社・ナレッジワーク社・令和トラベルの3社にて、タイアップイベントを企画しています！詳細が決定したらconnpassにてイベントページを公開いたします。ぜひメンバー登録して最新情報をチェックしてみてください！
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